来自明茨伯格的管理模式 | 信息、人员和行动层面上的管理

好的理论应该令你长久信服,直至你获得更好的理论。 ----唐纳德.赫布

 

摔成碎片而散落一地的管理

为了寻求更好的理论,让我们来探讨一下管理的内容。即管理者到底在做些什么?他们是如何管理的?

 

让我们看看大师们的不同见解。如果你读读近年来一些管理大师的著作,你就会得到许多不同的看法——可以说,是许多。

 

为了寻求更好的理论,让我们来探讨一下管理的内容。即管理者到底在做些什么?他们是如何管理的?

•  迈克尔 · 波特(Michael Porter)认为管理者要思考(尤其是分析);

•  汤姆 · 彼得斯(Tom Peters)主张他们要“做事”(采取行动)。(华尔街认为他们就是“做交易”);

•  沃伦 · 本尼斯(Warren Bennis)和其他人则认为他们要领导。

•  赫伯特 · 西蒙(Herbert A. Simon)将管理描述成决策。(《哈佛商业评论》深以为然, “决策者的杂志”这几个大字多年来出现在该杂志的封面上)

 

如此云云......

 

亨利 · 明茨伯格认为管理界很多有名的人都强调了管理的某一个方面而忽视了其他方面。 明茨伯格认为每一种看法都是错误的,将他们的话加以综合才是对的。管理不是它们中的某一件事,而是所有的事:它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等。但不是这些角色的简单相加,而是要它们融为一体。忽略其中任何一个角色,你都没有实施全面的管理。从这个意义上说,哪些仅仅专注于管理的某一方面而忽略了其他方面的管理大师,实际上并未拓宽我们认识的管理的眼界,反而使我们的理解变得狭隘了。

 

各个学派将管理工作的元素拆分开来看,而没有将其组合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。明茨伯格试图将所有这些碎片黏在一起并形成一个组合的模型,这样管理者可以全面地考虑管理工作的各个方面了。经过20多年的研究,明茨伯格终于制成了将管理工作的微妙和复杂均可“一页纸以蔽之”的管理模型:

 

01 | 来自明茨伯格的管理模式

 

想要更多了解明茨伯格可点击此处《明茨伯格与管理》

 

02 | 管理模型概述

 

管理者在中间。下面是他直接负责的管理单位。右上角是组织内的其他单位。左上角是与单位有关的外部世界(客户、合作伙伴等)。

 

管理会在三个层面上发生:信息管理、人员管理和行动管理。管理最重要的目的是确保单位完成其基本目标。这是单位本身存在的目的。

 

为了完成目标,有时管理者会直接参与行动。他们出于种种原因,亲自领导项目或参与别人的项目,或处理发生的事端。但他们往往会保持一步或两步远的适当管理距离。

 

从这距离往后退,就是第二个层面:人员管理。人员层面的管理就是鼓励他们采取行动,朝着目标努力。管理者要激发个人活力、帮助开发人的潜力,构建和维护团队,建立和强化文化。在这里我们需要将领导力看成管理的必要组成部分。

 

退后两步的管理距离,就是信息层面的管理。管理者利用信息来驱使他人采取行动,从而使各项任务得以完成。管理者是组织的神经中枢。他们进行信息共享,信息收集,透过信息进行管理。其直接作用之一就是“掌控”。管理者设计系统、结构、项目,设定目标,安排任务,授权,资源分配,等等。

 

明茨伯格认为管理者必须同时扮演好三个层面上的对内和对外职责,虽然管理者难免有缺陷,但只要努力保持一个动态的平衡,就能实现有效管理。

 

03 | 三个层面上的对内和对外职责

 

信息层面

 

在信息层面,管理者对信息进行处理,激励他人采取必要的行动。在此层面上,管理工作主要有两种职责:对外为全方位的沟通;对内为控制。

 

对外 - 全方位的沟通。在管理模型中,沟通就像是包裹着管理者的一种薄膜,管理者进行管理活动都要穿过这层膜。这使得管理者成为所辖单位的神经中枢。他们在单位内部传播信息,并通过所谓发言人的活动把信息传递给单位以外的人。他们可能会参观某个场所,了解最新的情况,参加简报会以交流客户信息,浏览电子邮件获取最新的消息,向行业协会发表演讲,然后将他们听到的评论告知自己的下属。

 

对内 - 控制。亨利·法约尔在1916年所说的正好是这个职能,就是管理者利用信息来控制自己的部门。他们为部门人员设定目标、配置资源(如通过预算)、分配任务、制定工作架构等等。(更多这方面的内容,请参见CoachingOurselves的另外一个主题:“决策控制”。)才此方面的窍门在于,不要回避控制角色,而要避免被这一角色捆着手脚。

 

人员层面

 

这个层面需要完全不同的思维模式和态度。在这个层面上,管理者和他人共事,帮助他们完成工作。向内:管理者进行领导,向外:管理者建立联系。

 

对内 - 领导。与管理者的其他职能相比,关于其领导力方面的资料是最多的。在这里,我们认为重要的是将领导力视为管理过程自身内在的组成部分,而不是单独的东西。而我们只会列出这个角色的一些基本内容。管理者通过赋能部门中的成员进行领导;他们劝说、激励、说服、鼓励他们——随你怎么说。 此外,管理者也会通过个人指导、培训和教练来促进他们的发展。除了这些一对一的互动之外,管理者还帮助在他们的部门里打造和维护团队,并鼓励培养和强化他们部门和组织的文化。

 

对外 - 联系。内部的领导与外部的联系是并行的。围绕部门,管理者与客户、供应商、专家、合作伙伴、公众和行业官员等建立起关系网络。这些联系使管理者能够向外部代表部门的需求,得到支持,并保护部门免受外部的压力。(CoachingOurselves题为“边缘管理”的主题对这个职能有更深入的分析。)

 

行动层面

在第三个层面,管理者积极地参与并“动手”。研究资料长期以来过分强调控制与领导。事实上,管理者作为实干家的角色也是非常重要的。同样,在这个层面上也有内部和外部两个角色:行动和交易。明茨伯格认为既不实干也不交易的管理者无法了解周遭发生的事情,也就无法提出明智的决策和稳健的战略。

 

内部 – 行动。在行动层面上,如果我们说某位管理者是个“行动者”,就是在指他或她接近行动的一线:带领变革、管理项目、解决障碍(“救火”)等等。实干家这一角色包含两方面的内容:前瞻性地管理项目和反应性地处理危机。

 

外部 – 交易。对应内部的“做事”,处理问题是应对外部的工作。交易角色包含两个主要职责:首先,围绕各种具体问题建立同盟(有时称为动员支持);其次,利用这些同盟,并结合已建立的网络来进行谈判。管理者会合同谈判(如与工会或重要客户)、制定合并方案,等等。

 

总结

所有这些层面和角色的呈现让人感觉它们好像是分开的。但事实上,在管理者进行管理的时候,各种管理角色之间的差别在边缘处就会变得模糊不清。就像药丸被吞下之后里外各层确实融为一体了。但这并不能否定药丸里各种不同成分的存在。

 

所有管理者都必须从事这三个层面上的工作,尽管许多人会偏爱这个或那个,这取决于他们的工作和个人的具体风格。但请记住:做得太多,工作可能会碎片化,迷失方向;想得太多,工作会变得沉重,在内部发生崩塌。同样的,过多的领导会让工作变得空洞无物,而过多的控制会让你管理对象变成一群只会说“是”的应声虫。管理也必须是全面的。

 

04 | 重磅!!与明茨伯格面对面

 

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