同理心（Empathy），亦译为“设身处地理解”、“感情移入”、“神入”、“共感”、“共情”。无论你是企业主还是员工，无论你在销售部门还是IT部门工作，同理心都能让你的职业前景有所不同。良好的商业关系通常建立在信任的基础上，而要建立信任，你就必须先了解对方想要、需要和期望什么。同理心可以使这成为一个自然的过程。因此，无论你是想与同事、员工和老板建立健康的合作关系，还是试图组织以信任为基础的营销方式，同理心都会有很大的帮助。那么在探险系列课程中“同理心”有意味着什么呢？让我们一起来回顾探险课程之同理心篇。

相信体验过《致敬勇者》课程的小伙伴是否有印象，当中有一段讲述：一群登山人员在他们下山时没有营救途中一位奄奄一息的登山者，最后这位登山者离世。而这群“见死不救"的登山人员收到来自社会舆论的压力质疑他们道德，没有人性...

事实上，当我们被迫在高度缺氧的环境中对生死情况做出极端决定时，这些评判的人自己往往从未经历过这种情况，这是一种伟大的冒险精神他们不明白。8000米高的死亡地带是什么样子？在珠穆朗玛峰上，当你和你团队发现一位登山同伴活着躺在岩架上，但无法移动。在极端情况下营救也许意味着可能有更多的人面临危险、失去生命......作为团队成员的领导者你要怎么去做决策？

同理心在这样的情况我们认为是坚持下去的能力。如果我们真的处于别人的处境中，我们会怎么做或怎么想？这是一种在下结论或做出决定之前，通过别人的视角重新审视局势的能力。你的同理心并不意味着认可，并不是说你必须同意别人的观点。

当我们努力推动变革或在巨大的不确定性中工作并做出关键决策时，与我们的队友、客户、领导者和供应商感同身受的能力不仅使我们能够做出更有效的决策，而且使我们了解这些决策的后果将如何影响他人，并做好相应的准备。那么，你能做些什么来让自己的决策更有同情心呢？

4月22日学员共创分享

（分享一）

同理心放在探索者系列这个里面，其实也会设定上这样一个场景。当企业可能遇到外部的环境变化或者要去发生变革的时候，其实我们是要去理解到团队内部的这些成员，他们在面对这些变化的时候可能会出现的一些反应。在这样的情况下去做决策或者去面对改变的时候其实是很难的，因为大家都会害怕失去一些东西，失去权力，失去自己的影响力，依据他们既得的一些利益。

所以说我们在做变革之前，其实是说了很多关于让大家去打开说出自己的真心话，当每个人都分享了这些事情以后，我们突然发现这些高管们之间的关系就走近了，以前大家可能会觉得有点恐惧，一些变化，可能害怕失去公司的一些地位等等的，在这个时候大家就放开了。很多企业都在做变革，但真真正正变革尤其是在顶层设计的这种变革，它一旦成功的时候，其实它是不可能抛开对核心团队或者说是对人的关注的，一旦他没有关注到这一点的话，这个变革其实是很难往下推的，这是我的感受。

（分享二）

讲到同理的话，实际让我想一些年轻同事，他们有很多人不太愿意分享自己的真实想法，我开始认为是我们之间没有建立信任，然后开始去鼓励他们说话。

可是后来我仔细想了想说他们为什么不肯说，就是因为他们有害怕。第一个是怕说出来的话之后是没有任何的效果的。说出想法但是说了之后好像没有任何的推动与改变，慢慢变成从害怕而到觉得没有希望，他们发现说了之后希望就被扑灭了，然后慢慢扑灭几次之后就发现说他不仅仅只是害怕，更多的是没有用，是无力感。

所以我就在想要打破这样的情况，是让下属觉得自己是有希望，需要领导者有一定的包容心。就当他人跟你的观念不一样，或者说出不一样的情境的时候，你有没有真正的去多元化的去包容他，无论他是什么样的背景，无论他讲了什么样的一个话，都可以去包容，而包容的同时可能还需要给予一定的认可。

所以在同理心里面，我觉得可能还是会有一定的认可度。因为如果你对他听到的东西完全没有认可度，其实也就只是听了而已，所以他也感受不到说你给到他的一些支持，可以帮助他去抵消他的那些害怕的一些心理。

（分享三）

我试着回应一下刚刚的学员，其实组织管理的底线是个责任，是组织目标，所以我们就需要评估，我们可以同理每一个人他想要的，但是我不能同意每一个人想要的，我不同意的基础是哪里？

我不同意基础是公司的战略目标，公司坚持的价值观，所以这就有一个部分，为什么说领导者需要有坚持有勇气，那就是说“不”的勇气。

我同理了之后的“不”是非常坚强的，是一份温柔的坚定。没有同理的勇气是一份辱骂，只有同理是一份懦弱。在我的心里面，所以如何去坚持的在岗位上柔韧的在那里站着，其实是对人很一一个挑战。所以，到最后你会发现无论你做什么选择都有一个后果，但是我一定要知道我选择的前提是什么，这个是蛮重要的。

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